Las causas del fracaso de Salentein Fruit.
Cambio de pasión
Empresarios regionales analizan la salida de la multinacional holandesa y la adquisición de los principales activos por Kleppe S.A. por Mirta Eberhardt.
Antes de los sucesos era difícil de imaginar. Si se hubiera hecho una lista de empresas que podrían abandonar el negocio frutícola en el Alto Valle hubiese sido una de las últimas. Salentein Fruit poseía todos los componentes que, desde afuera, pueden considerarse claves para que el negocio funcione: integración creciente desde el vamos con inmensos capitales “hundidos” en la región, tanto en la compra de chacras como en la más fastuosa de las plantas de empaque y frío, como el respaldo de una estructura multinacional, el propio grupo, para la distribución de los productos en mercados de altos precios. Quizá por ello, los primeros rumores que llegaron a FruticulturaSur.com hace ya meses resultaban difíciles de creer.
Para tratar de entender las causas del fracaso de la experiencia patagónica de la firma holandesa, y también para comenzar a descifrar el imparable ascenso del ex embotellador de Coca Cola y filósofo de la fruticultura, Enrique Kleppe, FruticulturaSur.com consultó a un conjunto de empresarios de la región.
Ganadores y perdedores
Para adaptarse al devenir coyuntural de la economía regional, empresas con distintos niveles de desestabilización, cambian sus estrategias de producción, gerenciamiento o comercialización: algunas frutícolas reemplazan gerentes, otras contraen su área de producción, Salentein opta por abandonar y Kleppe por crecer: Desde hace años, la firma cipoleña no para de comprar las chacras, galpones de empaque y frigoríficos que otros productores y empresas no pueden sostener.
Interpretación empresaria
Según los empresarios consultados, las causas principales del fracaso de Salentein pueden dividirse en dos. Exteriores a la empresa, compartidas por muchas de sus competidoras, y otras interiores, inherentes a su funcionamiento.
El duro mundo del afuera
Dentro de los factores externos que habrían afectado a Salentein, los empresarios consultados hablan de la existencia de “una competencia desleal en el mercado interno”, el “retraso cambiario” y la “crisis europea”.
Palabras más, palabras menos, lo que llaman “competencia desleal” es la imposibilidad de negrear. Las grandes empresas, explican, están mucho más fiscalizadas a la hora de comercializar frente a competidores con un menor, o casi nulo cumplimiento de las obligaciones impositivas. También consideran que el Valle sobrevive porque se da esta particularidad de contar con muchas pequeñas empresas familiares que pueden comercializar de modo informal. La venta informal de fruta fuera de temporada que realizan productores independientes y empresas familiares, explican, les permite “sostener el negocio en condiciones tan desfavorables económicamente”. Salentein, al igual que otras empresas grandes, tienen vedada la posibilidad de incumplimiento fiscal y compiten con quienes lo hacen. La conclusión es que “el mercado interno no es para las empresas grandes, las que “solo pueden operan alrededor del 5 por ciento de su facturación en la informalidad”, aunque, en contrapartida, pueden acceder a las cadenas de supermercados, las que sin embargo ofrecen un margen de ganancia mínimo.
“Si en la región nadie tuviera la posibilidad de comercializar en negro el Valle sería tierra arrasada”, sintetiza un empresario. “El tipo de cambio desfasado por mucho tiempo lleva a la pérdida de competitividad. Y cuando se vende mejor en mercado interno que en la exportación, se está frente al claro indicador de falta de competitividad”. Esta opinión fue compartida por todos los consultados.
A este escenario se suman los problemas de demanda en ultramar por la crisis europea, pero también en la mayoría de los casos los consultados consideraron que este no fue un factor relevante para Salentein, “más bien todo lo contrario”. Salentein, como todas las grandes empresas operan mejor en la crisis. Sucede que en tiempos normales, los compradores europeos suelen ser muy exigentes y reproducen con las empresas comercializadores el sistema de consignación que los empresarios locales aplican con los productores. En un contexto de crisis, todos los vendedores desconfían de los compradores, lo que obliga a estos últimos a mejorar las condiciones de pago.
Puertas adentro
Si bien Salentein contaba con una marca reconocida en el rubro de los vinos, no tenía identidad comercial en el sector de las frutas. En un mercado interno difícil, con “competencia desleal”, pero más atractivo que la exportación, era necesario un mejor posicionamiento local: establecer comercialmente desde la comunicación las diferencias del producto respecto a sus competidores. Inicialmente Salentein realizó acciones para contar con volumen, calidad, homogeneidad y continuidad. Por eso apostó al aumento de la producción propia. La empresa se proyectó sobre lo que consideró la opción más difícil, con costos más altos, pero más segura, para mejorar y sostener su posicionamiento comercial. Aumentó la producción propia pasando del 5% en sus inicios, a un de 60% en tan solo 5 años. Realizó una fuerte inversión en tierras con el objetivo de alcanzar rápidamente el 75% de producción propia proyectada. Consideró que la fidelización de los productores restantes era clave para sostener el volumen y la homogenización y decidió armar una matriz con pocos productores chicos que acompañaran la filosofía de la empresa y reemplazar a los productores grandes. Estos últimos representaban un alto riesgo de generar “vacíos” a la hora de completar el volumen de los compromisos.
Sin embargo, siempre según la opinión empresaria, la calidad de la fruta de los productores independientes no alcanzó el nivel deseado y la empresa no pudo “construir marca”. Paralelamente la producción propia de calidad se vio afectada por importantes aumentos de costos internos.Desde los puestos gerenciales comenzaron un proceso de reducción de costos sin evaluar consecuencias. Por ejemplo: 500 mil dólares de ahorro en pólizas de seguros de granizo significó una pérdida de 3.000.000 dólares en una temporada de fuertes granizadas.
Recursos humanos y crecimiento acelerado
En pocos años la empresa unipersonal del holandés Mijndert Pon creció de manera vertiginosa y se integró verticalmente a un ritmo inusual. Para lo mismo las competidoras regionales necesitaron 30 o 40 años. En 5 años Salentein pasó de 500 a 2.000 empleados (15% en Mendoza). Este crecimiento y el posicionamiento alcanzado no pudo ser acompañado ni sostenido exitosamente por todo el equipo de trabajo. Quedaron expuestos la falta de organización y de liderazgo de los cargos gerenciales y la ausencia de capacitación especializada del recurso humano, tanto en el país como en Holanda. En la región: gerentes formados desde el voluntarismo, organización gerencial estanca, cargos y puestos no profesionalizados, rotación continua de empleados sin generar sentido de pertenencia, falta de conocimiento y rigor, mucha obsecuencia, régimen de obediencia debida. En Holanda: los intermediarios holandeses seleccionados Minjndert Pon para reemplazarlo no se despegaron de teorías ni profundizaron conocimientos sobre las particularidades del negocio de la fruta.
Ante la falta de resultados y el aumento de dificultades, el millonario holandés dueño de Salentein, una de las tres fortunas más grandes de Holanda, de 81 años, optó simplemente por sacar a la fruticultura de la lista de sus pasiones. Se quedó con el vino, que exporta a más de 40 países; el arte, que impulsa desde su fundación El Samaritano, la religión y los automóviles.
Publicado en Fruticultura Sur, 11-10-2012.
No hay comentarios:
Publicar un comentario